«Оставайся, мальчик, с нами»: зачем выстраивать эффективный онбординг в IT-компании?

Конкуренция на рынке труда заставляет прогрессивные IT-компании уделять пристальное внимание не только развитию рекрутинга, но и построению эффективного онбординга. То есть процессу адаптации новичков. Цель вполне понятна. Чем быстрее сотрудник вольется в незнакомый для себя коллектив, преодолев первоначальный стресс, тем скорее он включится в работу. К слову, многие компании явно обеспокоены поиском и удержанием квалифицированных специалистов. Но лишь единицы готовы тратить время и деньги на конструирование отлаженного онбординга. А ведь именно его вполне можно назвать тем сыром в мышеловке, который позволяет минимизировать утечку перспективных кадров.

Дословно с английского языка onboarding – это посадка на борт. Каждый новичок – будь он вчерашним студентом или вполне состоявшимся специалистом – в первые дни работы в незнакомом коллективе испытывает стресс. Огромные массивы информации и процессов нередко подводят человека к той моральной границе, за которой паника, замкнутость и даже депрессия. Ведь новичку нужно не только включиться в разработку проекта, но и привыкнуть к команде, клиентам и традициям компании. Если голословных доводов недостаточно, то можно обратиться к ряду прописных истин, которые содержатся в большинстве современных учебников по работе с персоналом.

ЖЕСТКАЯ ПОСАДКА

Как показала практика, отсутствие эффективного онбординга замедляет развитие всех коммерческих компаний. Как тех, которые работают в IT-сфере, так и любых других.

Во-первых, финансовые потери компании при уходе сотрудника во время испытательного срока могут составить до трех его месячных окладов. Человек попросту не успевает полноценно включиться в работу и, освобождая место, в очередной раз запускает маховики рекрутинга. А значит, срывает сроки реализации веб-проектов, что чревато возникновением конфликтов с постоянными клиентами.

В уходе новичка можно обвинить и менеджеров, которые изначально нашли неподходящего кандидата. Возможно это так. Но чаще всего причина трудностей с набором кадров заключается в том, что новички не могут адаптироваться к компании, так как им попросту никто не протягивает руку помощи.

Во-вторых, следует рассмотреть отсутствие онбординга с позиции менеджеров и команды. Скажем, невзирая на все психологические барьеры, новичок решил остаться в компании. Его решение запустило процесс самостоятельной адаптации. Происходит следующее. Человек начинает вникать в ситуацию, желая получить исчерпывающую информацию о незнакомом месте. А значит, регулярно отвлекает менеджеров и коллег расспросами о выходных, перерывах, количестве дней отпуска, компенсациях или месте, где можно помыть посуду и разогреть обед. В итоге работа останавливается, а назойливого сотрудника начинают избегать.

А теперь к еще более неприятным вещам. Сфера IT-технологий стремительно развивается. Большинство компаний, которые заинтересованы получать от этого выгоду, пытаются наращивать человеческий ресурс. По статистике, более-менее успешный разработчик начинает интересоваться переходом на новое место работы уже через полгода пребывания в компании. А ведущие специалисты и вовсе получают два-три предложения в месяц от ближайших конкурентов.

Если учесть, что отсутствие онбординга минимизирует налаживание связей с коллективом и администрацией, то обещания рекрутов даже о незначительном увеличении зарплаты может спровоцировать уход сотрудника.

ЛАСКОВЫЕ ЦЕПИ

Онбординг нельзя сравнивать с кнутом или пряником из известной пословицы. Будет намного правильнее назвать его ласковой цепью, которая удерживает специалистов. К слову, о подробных чек-листах по конструированию онбординга не может быть и речи. Ведь каждая IT-компания представляет собой вполне конкретный организм с индивидуальными требованиями к адаптации новичков. Впрочем, строительство начинается с фундамента, правила закладки которого во всех случаях абсолютно одинаковы.

В первый же день новый сотрудник должен получить исчерпывающую информацию о компании, ее ключевых лицах и реализуемых веб-проектах. Абсолютно неважно, насколько точное описание находится на сайте и как долго расписывали прелести работы на собеседовании. Повторение – мать учения. Дело в том, что во время поиска работы человек в среднем посещает около пяти компаний. Разумеется, в каждой из них он общается либо с администрацией, либо с менеджерами.

Не станет лишним и создание электронного справочника, в котором будет указана хотя бы общая информация о компании и ключевых векторах ее деятельности. Туда же необходимо включить раздел для новичков, где, кроме прочего, будут находиться ответы на часто задаваемые вопросы. Кроме того, новый сотрудник должен быть знаком не только со своей командой, но и с коллегами, которые задействованы в других проектах. А также всем составом администрации. Это позволит ему быстрее идентифицировать себя в коллективе.

Нельзя задвигать на второй план и интересы новичков, так как почти каждый уважающий себя IT-специалист заинтересован в профессиональном развитии. Менеджерам необходимо выявлять не только сильные стороны кандидатов, но и те навыки, которые бы они хотели развивать. Дальнейшая работа в этом направлении позволит воспитать своеобразного универсального солдата, способного временно заменить болеющего или ушедшего в отпуск коллегу. Кроме того, создание наглядного плана развития сотрудников позволит автоматически отсекать не менее половины предложений от рекрутов-конкурентов. Визуализация перспектив всегда творит чудеса. 

В конце хотелось бы еще раз напомнить, что универсального чек-листа по построению онбординга для абсолютно всех IT-компаний не существует. Выше описан лишь фундамент, который должен стать прочной основой для конструирования эффективной методики адаптации сотрудников. Естественно, с оглядкой на индивидуальные особенности компании.